Hvatvísi Íslendinga bæði kostur og galli
R. Michael Hendrix, er upprunlega frá Austur-Tennessee í Bandaríkjunum en fluttist til Íslands árið 2024. Michael er hönnuður, höfundur, tónlistarmaður, hlaðvarpsstjórnandi og brandari. Hann hafði sterka tilfinningu fyrir því að íslenska viðskiptalandslagið væri loks móttækilegt fyrir breytingum, sérstaklega þegar kemur að stefnumótun vörumerkja.
Michael, sem er fyrrum meðeigandi og alþjóðlegur hönnunarstjóri hjá hinu víðfræga hönnunar- og nýsköpunarfyrirtæki IDEO, rekur nú ráðgjafarfyrirtækið Huldunótur í Reykjavík. Þar aðstoðar hann íslensk vörumerki við að takast á við það sem framundan er. Í þessu viðtali fjallar hann um gildi tilgangsdrifinnar nýsköpunar (e. purpose driven innovation), „Bjarkar-áhrifin“, sköpunargáfu og hvort íslensk vörumerki hafi það sem þarf til að keppa á alþjóðavettvangi.
Ein af ástæðunum fyrir því að þú fluttir til Íslands var sú að þú sátt að markaðinn hér hafði þroskast og vera loks tilbúinn til að taka stefnumótun vörumerkja alvarlega. Hver eru helstu merkin um þetta? Og hvaða breytingar eða þróun sérðu eiga sér stað?
Ég er með flókið svar við þessu, svo haltu þér fast. Vinur minn, Paul Bennett, kom til Íslands eftir efnahagshrunið. Hann hafði metnað fyrir því að endurræsa hagkerfið með hönnunarhugsun en Ísland var ekki tilbúið fyrir það. Ég held að fólk hafi viljað meiri staðfestu á tímum óvissu og hönnunarhugsun er aðferðafræði sem krefst þess að maður geti lifað með óþægindum.
Þegar ég hélt erindi á DesignTalks á HönnunarMars árið 2023 fann ég fyrir breytingum í viðskiptaumhverfinu. Það hafði myndast ákveðinn stöðugleiki og það voru komnir nýir leikmenn sem voru leiðandi á markaði. Ferðaþjónustan var augljóslega það sem var að knýja efnahagslífið áfram en ég skynjaði að það voru vaxandi spurningar um sjálfbærni hennar og áhrif á menningu.
Þegar ég ræddi við fólk í Reykjavík varð mér svo ljóst að það var einhvers konar umbreyting að eiga sér stað. Á markaðnum eru fyrirtæki að velta fyrir sér hvernig hægt sé að breyta þessum ferðamönnum í viðskiptavini. Þau velta líka fyrir sér hvernig þau geti farið í útrás, inn á þá markaði sem ferðalangarnir koma frá. Frá menningarlega sjónarhorninu eru íbúar að spyrja sig hvort þessi straumur ferðafólks sé góður fyrir samfélagið þar sem hann setur þrýsting á kerfi sem voru ekki hönnuð fyrir svo mikinn árstíðabundinn straum fólks, eins og vegakerfi, húsnæði og heilbrigðisþjónustu.
Í stuttu máli má segja að hlutirnir geta ekki haldið áfram eins og þeir hafa verið hingað til. Fyrirtæki og opinberar stofnanir sem skilja þetta sjá að þau eru nú á nýju tímabili aukinnar samkeppni. Þau keppa um að veita meira virði með vörum sínum, þjónustu og upplifunum. Þau keppa við væntingar Íslendinga og þau keppa við nýjar væntingar útlendinga. Ég trúi því að þetta sé ókunnugt landslag í afar samvinnuþýðu og einangruðu samfélagi.
Vörumerkjastefna er nauðsynleg í samkeppnisumhverfi.
Hún er leið til að finna miðjuna sem stofnun og taka síðan skref til aðgreiningar samtímis sem þú uppfyllir þarfir viðskiptavina.
Notar þú sérstaka aðferð eða ramma fyrir stefnumótun vörumerkja, eða er það meira innsæi byggt á reynslu þinni?
Ég nefndi hönnunarhugsun og hún er vissulega stór þáttur í því hvernig ég vinn að stefnumótun vörumerkja. Hönnunarhugsun er mjög árangursrík til að fá djúpa innsýn frá hagsmunaaðilum og viðskiptavinum. Hún er líka árangursrík til að færa áþreifanlegar hugmyndir hratt inn á markaðinn. Þannig að rannsóknaraðferðir og frumgerðaraðferðir spila stórt hlutverk í vinnu minni.
Önnur leið til að útskýra þessa nálgun í stefnumótun vörumerkja er markmiðadrifin nýsköpun. Að skilgreina kjarna vörumerkisins er í raun að skilgreina kjarnagildi stofnunar. Þegar þessi gildi eru skýr er auðvelt að sjá hvernig þau geisla út frá miðjunni. Ég nota ramma sem ég þróaði í gegnum margra ára reynslu hjá IDEO, sem er í grundvallaratriðum þetta. Frá þeirri miðju getur vörumerkið haft áhrif á sköpun vara, þjónustu og jafnvel innviða á ekta hátt.
Ástæðan fyrir því að ég nota orðið „ekta“ er að það er lykilatriði í góðri vörumerkjastefnu.
Stofnanir þurfa að vera sannar sjálfri sér til að vera árangursríkar.
Sem viðskiptavinir og neytendur skynjum við þegar þær eru ekki ekta, þegar þær reyna að sannfæra okkur um að þær séu eitthvað sem þær eru ekki.
Er eitthvað einstakt við Ísland og nálgun þess á sköpun?
Ég hef gefið þér allar markaðsástæðurnar fyrir því að ég tel það vera góðan tíma til að vera hér, en engin þeirra var efst á listanum mínum til að flytja til Íslands.
Helsta ástæðan fyrir því að ég kom var til að verða hluti af skapandi samfélaginu.
Hönnuðirnir, tónlistarmennirnir, ljósmyndararnir, kvikmyndagerðarfólk — ég gæti haldið áfram og áfram. Þetta er ótrúlegt umhverfi. Og það er líka móttækilegt.
Ég hef spurt Íslendinga hvers vegna umhverfið fyrir sköpun er svona gott. Mér er sagt að þetta sé tiltölulega nýtt... kannski síðustu 25 árin eða svo. Margir benda á vöxt Listaháskóla Íslands sem uppsprettu. Einnig á „Bjarkar-áhrifin“ sem er það rými sem Björk skapaði fyrir aðra með velgengni sinni erlendis.
Það sem ég hef sjálfur tekið eftir er að hið menningarlega DNA nýsköpunar og sjálfstæðis hefur einnig stutt þessa bylgju. Þetta líkist því sem ég upplifði við að alast upp í Austur-Tennessee í Bandaríkjunum. Austur-Tennessee er í hlíðum Appalachian-fjalla, svæði sem hefur sögulega dregist aftur úr efnahagslega. Það er dreifbýlt og nokkuð einangrað frá meginstraumnum. Þannig skapar fólk sitt eigið gaman, mætir sínum eigin þörfum, hjálpar hvert öðru. Ég finn tengingu við þetta hugarfar hér.
Síðasta sem ég vil nefna er að það er vel þróað stuðningskerfi fyrir listamenn. Ríkisstofnanir og styrkveitingar eru ómissandi fyrir verkefni. Í samanburði við Bandaríkin þar sem slíkir styrkir eru nær engir er þetta öfundsvert. Ég trúi því að styrkveitingar skapi umhverfi stöðugrar listsköpunar og þaðan af skapandi menningu sem vekur innblástur og aðgerðir.
Gætirðu talað um hagnýt atriði við að vinna með íslenskum fyrirtækjum? Þú hefur áður nefnt skort á skipulagi, allt gert á seinustu stundu. Það getur verið mjög slítandi að vera alltaf í stress-ástandi, hvernig tæklar þú það?
„Þetta reddast“ getur verið frelsandi, en eins og þú bendir á, getur það líka verið þreytandi fyrir þá sem vilja skipuleggja. Þetta hefur vissulega þvingað mig til að sleppa takinu á mörgum menningarlegum og faglegum venjum frá Bandaríkjunum. Ég hef farið frá því að hafa dagana mína fullskipulagða vikur fram í tímann í það að hafa næstum ekkert í dagbókinni og samþykkja að hitta fólk þá og þegar þau senda skilaboð. Það er miklu óformlegra í þeim skilningi, en það þýðir ekki að skipulagið sé alveg út úr myndinni.
Þú hefur heyrt Ísland sé kallað land elds og ísa? Það lýsir þessu vel.
Allt hér er heitt og kalt, brýnt og fjarverandi, náið og fjarlægt - allt eða ekkert. Að samþykkja þetta sem taktur lífsins gerir hlutina auðveldari. Að vilja að hafa hlutina öðruvísi er bara pirrandi.
Þetta er auðvitað persónulegt. Frá sjónarhóli vörumerkjastjórnunar tel ég þetta vera vandamál þegar kemur að viðskiptaáætlunum. Fyrirtæki sem starfa á alþjóðlegu sviði hafa fundið leiðir til að jafna þetta atferli út. Þau búa jafnvel til þriggja ára vaxtaráætlanir!
En fyrirtæki sem starfa eingöngu innanlands eiga enn í erfiðleikum með þetta. Hugræna vöðvaminnið er þjálfað í skyndilausnum frekar en markvissri, stefnumarkandi vaxtaráætlun. Þetta er erfið breyting, en nauðsynleg í hinu nýja samkeppnisumhverfi.
Að því sögðu þá vil ég ekki mála þetta allt í neikvæðum ljóma.
Ég tel að þessi hugsunarháttur hafi verið lykilatriði í seiglu og lifun Íslands. Þannig að það er eitthvað sem við öll getum lært af þessu. Við ættum ekki að reyna að útrýma því. Ég vil bara bæta við fleiri færniþáttum.
Markmið IDEO, þar sem þú starfaðir áður, er að skapa sjálfbæra, réttláta og farsæla framtíð. Fylgir þú svipaðri hugsjón þegar þú vinnur með íslenskum vörumerkjum?
Ég trúi á að vera siðferðilega réttur og velja siðferðilega háan grundvöll. Fyrirtæki ættu að taka ákvarðanir sem eru góðar fyrir starfsmenn sína og viðskiptavini. Þau þurfa að taka ákvarðanir sem ekki ganga á auðlindir jarðar okkar. Þau verða að skilja að þau eru þátttakendur í alþjóðlegu hagkerfi og alþjóðlegri heilsu. Á þessum tímapunkti myndi ég segja að þetta séu lágmarkskröfur.
Hafa íslensk vörumerki það sem til þarf til að keppa á alþjóðlegum mörkuðum? Þú sagðir að kröfurnar væru fremur lágar hér. Ef ekki, hvað getum við gert til að breyta því?
Það eru íslensk vörumerki sem nú þegar keppa á alþjóðlegum mörkuðum, mörg hver í B2B í sjávarútvegi. B2C-markaðurinn er hins vegar minna þróaður að mínu mati. Það eru nokkur vörumerki sem hafa náð fótfestu í Bandaríkjunum og Evrópu, en það er mjög erfitt að fara frá þessum litla markaði inn á stærri og samkeppnisharðari markaði án þess að hafa sterka vörumerkjastöðu og, ekki síst, skuldbindingar til fjárfestinga.
Þegar ég segi að kröfurnar séu lágar hér, þá á ég við að samkeppni hefur ekki verið aðaldrifkraftur á markaðnum.
Fjöldinn er slíkur að fyrirtæki getur lifað af ef það uppfyllir grunnþörf á stöðugu verði. Gott dæmi um þetta eru matvöruverslanirnar. Þær eru nýlega farnar að fjárfesta meira í því að aðgreina sig hver frá annarri með öðrum hætti en verði. Nú eru þær að fjárfesta í vörumerkjastjórnun, upplifun, stafrænum samþættingum og fleiru.
Krónan fékk nýlega viðurkenningu fyrir „besta fjárfestingu í hönnun“ á Hönnunarverðlaunum Íslands 2024 fyrir skuldbindingu sína til að fræða viðskiptavini um næringu og umhverfisáhrif. Þetta er frábær vísbending um jákvæð áhrif samkeppni.
Hvað getum við gert?
Fylgjum þeirra fordæmi. Fylgstu með því hvernig fyrirtæki eins og Bláa lónið og 66°Norður fjárfesta í hönnun sem aðgreiningarþætti og leið til vaxtar. Gefðu gaum að því hvernig þessi vörumerki segja áreiðanlegar sögur um uppruna sinn, gildi sín og gæði vara sinna.
Við þurfum að skilja að þetta er ekki markaðssetning eða auglýsingar. Þetta er eitthvað dýpra innan fyrirtækjanna sem mótar hver þau eru og hvernig þau starfa.
Viðtal þetta birist upprunalega á ensku á Raketta Studio. Eftir Svetlana Graudt.
Hlaðvarpsþætti R. Michael Hendrix má finna hér.
